The Dance of Change – Book Review

4 months ago admin 0

Artikel terjemahan tentang review buku “The Fifth Dicipline” yang ditulis oleh Peter Senge dkk. Review ditulis oleh Kevin Barham.

51DBA6zRt-L._SX258_BO1,204,203,200_

The Fifth Discipline by Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth and Bryan Smith, Nicholas Brealey Publishing, 1999.

(Reviewed by Kevin Barham in October 2001 – source Ashridge Virtual Learning Centre)

Kabar buruknya, menurut Peter Senge, bahwasanya sebagian besar inisiasi mengalami kegagalan. Kabar baiknya adalah bahwa Senge dan tim penulisnya berfikir mereka tahu kenapa dan apa yang harus dilakukan terhadap hal tersebut.

Perubahan paling baik diusung oleh sebanyak –banyaknya orang, tidak hanya oleh pemimpin sebagai figur pahlawan utama. Sepuluh tantangan untuk menginisiasi dan mempertahankan perubahan diperluas, diilustrasikan oleh studi kasus dengan kisaran yang besar dan didukung oleh daftar yang mudah digunakan.

Kita semua tahu bahwa perubahan dan inovasi merupakan intisari dari sebuah organisasi saat ini dan di masa yang akan datang. Kabar buruknya, menurut Peter Senger, bahwasanya sebagian besar inisiasi mengalami kegagalan. Kabar baiknya adalah bahwa Senge dan tim penulisnya berfikir mereka tahu kenapa dan apa yang harus dilakukan terhadap hal tersebut.

Senge adalah guru dari “Learning Organization / Organisasi yang belajar” yang mana dalam buku terakhirnya yaitu “The Fifth Dicipline” atau Disiplin ilmu ke Lima diangkat menjadi buku pelopor tentang transformasi organisasi. Senge dan tim penulisnya, semuanya merupakan para ahli perubahan, menyebut buku baru “The Fifth Dicipline” sebagai “Sumber”. Tujuan dari buku tersebut adalah untuk menunjukan bagaimana organisasi dapat bergerak melampaui langkah pertama perubahan korporat dan dapat mempertahankan momentum tersebut.

Masalah yang dapat menyebabkan kegagalan sebuah project perubahan dapat diselesaikan oleh masukan dari lebih banyak ahli, konsultan yang lebih baik atau manajer yang lebih berkomitmen, begitu menurut Senge dan timnya. Mereka memulainya dari cara berfikir yang paling dasar. Kecuali hal ini berubah, inisiatif baru hanya akan menghasilkan tipe tindakan yang tetap tidak produktif. Masalah yang paling mendasar adalah biasanya kebanyakan inisiasi perubahan hanya mengarah pada proses pertumbuhan dan tidak pada proses yang membatasi Kita perlu untuk merubah cara berfikir sehingga kita dapat memahami kekuatan yang menghalangi progres dan mengembangkan strategi untuk berhadapan dengan mereka.

kepemimpinan datang dari berbagai orang dan di banyak tempat, tidak hanya dari atas

Salah satu pesan awal dari buku yang penting ini adalah bahwa kita perlu berfikir dengan berbeda tentang peran dari pimpinan dalam menangani perubahan. Senge mendapati bahwa pemimpin memiliki peran yang penting dalam merubah cara kita berfikir tetapi membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda. Dia dengan sangat prihatin mengesampingkan mitos kedigdayaan ‘hero-CEO’ yang mengarahkan perubahan dari atas. Katanya, obsesi kita terhadap hero-CEO adalah “kecanduan budaya’ yang mengalihkan kita dari membangun organisasi yang alaminya, terus menerus beradaptasi dan menciptakan diri mereka sendiri, dan dimana kepemimpinan datang dari berbagai orang dan di banyak tempat, tidak hanya dari atas. Senge mendefinisikan Kepemimpinan sebagai sebuah kapasitas dari komunitas manusia untuk membentuk masa depan dan untuk mempertahankan proses perubahan yang terjadi diperlukan untuk kapasitas itu. Dalam pandangan ini, Kepemimpinana tumbuh dari kapasitas untuk memegang apa yang dia sebut sebagai “creative tension”.

Banyak orang di berbagai level dalam organisasi yang memegang peranan penting dalam meningkatkan dan mempertahankan creative tension. Sehingga buku ini fokus pada “Kepemimpinan bersama” daripada pemimpin pahlawan dan pada keterkaitan antara tiga tipe kepemimpinan – pemimpin garis lokal yang gairahnya adalah untuk membuat hasil yang lebih baik di dalam unitnya; pemimpin pembangun komunitas dan jaringan internal sebagai pembawa benih ide dan cara yang baru; dan pemimpin tertinggi eksekutif yang tetap vital dalam membuat lingkungan organisasi untuk meningkatkan inovasi dan pengetahuan yang berkelanjutan tetapi harus menyerahkan perasaan bahwa mereka harus memiliki seluruh jawabannya. Semua pemimpin ini saling membutuhkan untuk mempertahankan perubahan yang signifikan. Selanjutnya, konsekuensi dari membuang mitos bahwa heroic CEO menciptakan perubahan adalah bahwa kita secara alami berfikir dalam kerangka ‘pilot groups’. Sebuah Organisasi membutuhkan inkubator dimana konsep dapat menjadi sebuah kapabilitas dan dimana teori dapat dipraktekkan.

Kita semua pernah mengalami situasi perubahan dimana kita bergeser dari perasaan sebuah situasi yang stabil dan nyaman ke dalam perasaan panik. Sangat berguna bagi setiap orang pada prosesnya untuk mengingat ketika itu terjadi dan memahami perasaan tersebut.

Zona nyaman adalah dimana beberapa orang merasa senang untuk tetap tinggal. Bisa sebagai cara berfikir atau cara bekerja atau sebagai sebuah pekerjaan yang telah dilakukan seseorang pada periode yang cukup lama. Dalam zona nyaman:

  • Segala sesuatunya dikenal dan pasti
  • Pekerjaan dapat dikontrol dan diperkirakan
  • Orang merasa nyaman dan kompeten
  • Tidak ada ancaman terhadap harga diri dan identitas
  • Ada sebuah perasaan memiliki

Tetapi, dalam zona nyaman orang secara umum tidak perlu belajar hal yang baru dan pada akhirnya tidak berubah.

Zona Panik adalah sebuah tempat yang terpaksa dimasuki ketika dihadapkan terhadap perubahan dan mereka tidak menyetujuinya. Ketika orang dipaksa untuk memasuki zona panik mereka akan merasa:

  • Stress, khawatir, takut
  • Marah, iritasi dan terganggu
  • Kesedihan, putus harapan, dan apatis
  • Meras abersalah dan malu
  • Tidak mampu dan frustrasi

Sebagai seorang pemimpin, strategi yang paling baik adalah membantu orang untuk keluar dari zona nyaman tapi tidak masuk ke zona panik dengan mendorong mereka untuk masuk ke zona tidak nyaman. Didalam zona tidak nyaman lah biasanya orang akan dapat berubah dan belajar melakukan hal – hal secara berbeda.

‘Kemana kami akan menuju?’ dan ‘Untuk apa kita disini?’

Buku dari Senge terdiri dari sekitar sepuluh tantangan dimana sebuah perubahan yg profound secara pasti akan dihadapkan kepada organisasi dan pimpinan pilot groups.

Pertama tama, ada tantangan inisiasi perubahan yang terjadi ketika sebuah tim atau unit bisnis mulai bekerja dalam cara yang tidak dikenal dan yang harus dihadapi adalah reaksi sbb;

‘Kami tidak punya waktu untuk hal ini’ ini adalah tantangan untuk mengontrol waktu seseorang. Orang yang terlibat dalam inisiasi perubahan memerlukan sebuah fleksibilitas untuk memberikan waktu untuk praktek dan refleksi.

‘Kami tidak mendapatkan bantuan’ Tantangan dari tidak memadainya, panduan dan dukungan  dan bimbingan terhadap kelompok yang berinovasi.

‘Hal ini tidak relevan’ Tantangan terhadap relevansi: bagaimana membuat sebuah kasus untuk perubahan, artikulasikan sebuah focks bisnis yang sesuai, dan tunjukan kenapa mengusahakan hal yang baru, seperti mengembangkan kemampuan belajar, sangat relevan untuk tujuan bisnis.

‘Mereka tidak melaksanakan apa yang dikatakan Tantangan soal konsistensi dan kejelasan manajemen; berhadapan dengan ketidak sesuaian antara perilaku dan nilai yang dibawa, khususnya terhadap mereka yang memenangkan perubahan.

Dalam perjalanannya, tantangan untuk mempertahankan momentum terjadi setelah beberapa progress tercapai. Hal ini terjadi baik di dalam pilot team ketika mencapai sukses awal dan juga antara tim dan budaya organisasi secara lebih luas:

‘Hal ini merupakan………..’ Tantangan soal ketakutan dan keresahan: kekhawatiran tentang keterbukaan, kerapuhan dan ketidakmampuan.

‘Hal ini tidak dapat berjalan!’ Bagaimana mengatasi assessment negatif benih progress yang telah ditanam, dilihat dari gap antara cara tradisional organisasi dalam mengukur sukses terhadap pencapaian pilot group.

‘Kami punya cara yang lebih tepat!’ atau ‘Mereka tidak memahami kami!’ Tantangan soal isolasi dan arogansi, dimana muncul ketika ‘orang yang meyakini’ dalam pilot group dihadapkan kepada lawan yang tidak meyakini di luar group mereka; pilot group dan bagian dari organisasi yang lain secara konsisten saling salah mengartikan.

Terakhir, tantangan merubah cara berfikir dan cara mendisain muncul ketika inisiasi perubahan mendapatkan kredibilitas yang lebih besar dan berhadapan dengan cara – cara dan infrastruktur internal organisasi yang ada. Hal ini dapat muncul dari awal tetapi biasanya muncul sebagai halangan yang jelas setelah pencapaian beberapa kesusksesan.

‘Siapa yang bertanggung jawab terhadap hal ini?’ Tantangan soal struktur pemegang kekuasaan yang meluas; konflik yang terjadi antara pilot group yang mencari otonomi secara lebih luas dengan para manajer yang khawatir tentang otonomi, mengarah pada chaos dan perpecahan secara internal. ‘Kami terus menciptakan kembali rodanya!’ tantangan difusi, ketidakmampuan mentransfer pengetahuan melampaui batasan organisasi, membuat orang – orang kesulitan untuk saling membangun dari kesuksesan yang terjadi di sekitar organisasi.

‘Kemana kami akan menuju?’ dan ‘Untuk apa kita disini?’ Tantangan soal strategi dan tujuan organisasi: revitalisasi dan memikirkan kembali focus bisnis organisasi, kontribusi terhadap komuniti dan identitasnya.

Kita harus berhenti berfikir tentang mempersiapkan beberapa orang menjadi pucuk pimpinan dan mulai merawat pemimpin yang berpotensi dari semua level untuk berpartisipasi dalam membentuk realitas yang baru.

Dari tiap tantangannya, buku ini menggambarkan secara kuat ilustrasi strategi melalui studi kasus dari organisasi semacam BP, Dupont, Ford, General Electric, Harley Davidson, HP, Mitsubishi, Shell, Toyota, the US Army, and Xerox. Tim Penulis mengusulkan bahwa ada lima set pertanyaan yang harus disampaikan pembaca tentang tantangan yang digambarkan dalam buku dengan kaitannya terhadap situasi yang dialami (yang mana constitute ceklist yang berguna untuk setiap manajer yang tengah memperkenalkan pendekatan yang baru):

Apakah aku melihat tantangan dalam situasiku? Apakah aku menyadari kekuatan yang mungkin bekerja berlawanan dari yang aku lakukan (yang mana bisa jadi tidak terlihat diawalnya?)

Apakah aku memahami pola dari tantangan yang ada? Bagaimana aku bisa melihatnya? Dapatkah aku melihatnya secara berbeda? Bagaimana orang lain melihatku ketika menemukan tantangan ini? Kita perlu mengembangkan sikap kritis terhadap perkembangan, kalau tidak kita hanya akan melihatnya sebagai penghalang yang menahan jalan kita.

Siapa yang paling tepat untuk membantuku memahami dan menghadapi tantangan ini? Bagaimana kita dapat saling membantu? Daripada bertindak sendirian, kita dapat melakukannya dengan lebih efektif dengan berbagi apa yang harus dilakukan dengan rekan atau sesiapa yang berada dalam sistem yang sama, atau siapa yang kemampuan serta minatnya mendukung kita.

Apa aksi yang efektif secara konstitusi dalam menghadapii tantangan ini? Kemampuan apa yang mungkin kita ingin kembangkan? Contoh; lihat secara strategis tindakan anda di beberapa tahun kedepan daripada sekedar reaksi secara kondisional.

Bagaimana aku bisa tahu bahwa aku membuat progres? Setiap laju dari tindakan perlu untuk secara kontinyu diperiksa tetapi kebanyakan orang ketika sedang bertindak berhenti untuk memberikan perhatian terhadap apa yang terjadi di sekeliling mereka. Jangan sampai kehilangan pandangan dari efek yang timbul, termasuk terhadap mereka yang berada pada periphery perhatianmu.

Buku ini memperlihatkan bahwa pendekatan sederhana ‘one-size-fitt-all’ terhadap perubahan akan berbalik menyerang. Pengalaman, bagaimanapun mengusulkan beberapa strategi dasar. Jangan terlalu memaksakan terhadap pertumbuhan. Ketika berhadapan dengan kekuatan counterbalancing untujk pertama kalinya, pelankan dan ambil waktu istirahat secara regular untuk diskusi tentang batasan yang mungkin akan dihadapi.

Buku ini merupakan ‘a must have’ book untuk tiap manajer yang terlibat dalam perubahan – yang berarti hampir semua manajer saat ini. Jangan putus asa ketika melihat ukuran dari buku. Buku ini di disain sehingga pembaca dapat mulai dari mana saja dan berlanjut kearah manapun. Referensi silang dalam teks, contohnya, menunjukkan link yang berguna untuk diikuti. Penulis mendorong pembaca untuk menandai halaman dan mencatat hasil dari apa yang sudah dicoba dan ide apa yang ingin kau terapkan. ‘Draw. Scribble. Daydream’. Idenya adalah, dengan berjalannya waktu, sebagaimana catatan terkumpul, itu semua akan menjadi sebuah catatann praktek yang efektif dan alat untuk merefleksikan disain dari tahapan inisiasi perubahan selanjutnya.

Pesan yang paling utama dari penulis adalah bahwa sebaiknya kita harus berhenti berfikir tentang mempersiapkan beberapa orang menjadi pucuk pimpinan dan mulai merawat pemimpin yang berpotensi dari semua level untuk berpartisipasi dalam membentuk realitas yang baru. Mungkin dengan cara demikian kita dapat menghentikan begitu banyak inisiasi perubahan yang mahal luruh ke dalam pasir.